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Archive for octobre 2010

Mesures incitatives aux programmes de mieux-être : Les bonnes, les mauvaises et celles qui sont importantes

Par Randy McCaig
Directeur de produits
Programmes de mieux-être destinés aux employés

Le but ultimement recherché lors de l’implantation de programmes de mieux-être est d’aider les employés à apporter des changements à leur style de vie afin qu’ils puissent atteindre un meilleur équilibre entre leur vie professionnelle et personnelle et améliorer ainsi leur santé personnelle. Ce sont ces changements qui, avec le temps, arrivent à générer la plupart des bénéfices du programme, incluant votre rendement sur le capital investi. Si les employés ne participent pas, vos programmes ne produiront que peu de bénéfices.

Les comportements et les habitudes de vie sont profondément ancrés et tenter d’y apporter des changements peut s’avérer difficile. Utiliser la mesure incitative appropriée au bon moment peut jouer un rôle important dans la motivation de vos employés à agir maintenant pour améliorer leur santé et à poursuivre les efforts en ce sens.

La valeur perçue de chaque mesure incitative variera d’une entreprise à l’autre et d’un individu à l’autre. Les mesures incitatives peuvent être classées en deux catégories : tangibles et intangibles.

MESURES INCITATIVES TANGIBLES

ARGENT

Récompense instantanée en argent
Exemples : Obtenez 10 $ lorsque vous complétez un questionnaires d’évaluation de risques, obtenez 20 $ lorsque vous participez à une clinique de dépistage, obtenez un chèque-cadeau de 25 $ valable dans un restaurant santé du quartier, etc.  

Pour

  • Peut produire une participation initiale élevée
  • Un bon pourcentage des employés perçoit cela comme un avantage qui en vaut la peine.
  • L’appui financier d’une entreprise locale (chèques-cadeaux, etc.) peut augmenter la valeur, en atténuant les coûts.

Contre

  • N’a pas d’effet sur la participation lors d’initiatives ultérieures
  • Pas de valeur durable, l’argent est simplement dépensé

Quand les utiliser :

Ces mesures incitatives sont généralement plus efficaces pour obtenir un taux élevé de participation lors d’initiatives qui n’auront lieu qu’une seule fois et dont le but est de collecter des données pour l’utilisation en benchmarking et en suivi, soit par exemple, pour remplir des questionnaires d’évaluation de risques, faire passer des tests médicaux, etc.

Récompense en argent à être accordée ultérieurement
Exemples : Lorsque vous complétez le programme en entier, obtenez 200 $ en argent comptant ou encore sous forme d’une contribution au REER, d’actions, de réduction de primes d’assurance maladie, de contribution au plan flex ou à une banque mieux-être, etc.

Pour

  • La valeur en dollars est significativement plus élevée que pour la récompense instantanée en argent, alors ces mesures incitatives attirent davantage l’attention.
  • L’anticipation de la récompense à venir peut susciter la participation au cours de plusieurs initiatives.

Contre

  • L’intervalle de temps peut être trop long pour que les employés y trouvent une motivation
  • L’argent perd de sa valeur avec le temps

Quand les utiliser :

Ces mesures incitatives sont généralement plus efficaces pour augmenter la participation d’une série d’évènements/activités ou lorsque les résultats de l’initiative ne peuvent être immédiatement répertoriés. Par exemple, « participez à 10 activités parmi les 12 proposées cette année » ou « perdez 5 % de votre masse corporelle en 12 mois ».

BIENS OU SERVICES

Articles/services de grande valeur
Exemples : voyages, téléviseurs, lecteurs MP3, etc.

Pour

  • Valeur perçue comme étant élevée
  • Longue durée de conservation  
  • Plus mémorable

Contre

  • Ne faire qu’un seul ou que quelques gagnants peut être démotivant 
  • Un article inintéressant peut être démotivant
  • Plus dispendieuse que la moyenne des mesures incitatives habituellement utilisées  

Quand les utiliser :
Ces mesures incitatives sont généralement plus efficaces pour augmenter la participation dans les évènements de grande importance s’adressant à un large groupe. Les communications aux employés devraient insister sur la promotion de ce type de mesures incitatives.

Articles à faible prix
Exemples : bouteilles d’eau, pédomètres, articles à l’effigie de l’entreprise, tasses, etc. 

Pour

  • Faible coût pour l’employeur
  • Peuvent être distribués à tous les participants
  • Peuvent être adaptés facilement aux évènements ou aux groupes d’employés
  • Peuvent être intéressants pour rappeler aux employés l’existence du programme (bouteille d’eau sur le bureau, tapis de souris présentant des conseils santé, etc.)
  • Ces mesures incitatives peuvent être utilisées pour contribuer à la reconnaissance de divers groupes et équipes de travail et bâtir un esprit d’équipe

Contre

  • Peuvent être perçus comme des objets de peu de valeur, des babioles
  • Certains articles peuvent ne pas correspondre aux intérêts des participants et les démotiver  
  • Pourraient n’attirer que ceux qui sont déjà conscientisés à propos de leur santé

Quand les utiliser :
Ces mesures incitatives sont généralement plus efficaces pour augmenter la participation chez les petits groupes comme les groupes de marche, ou lors de séminaires, de conférences-midi, etc.

CONGÉS
Exemples : Accumuler X points afin de gagner une journée mieux-être, permettre aux employés d’adopter un horaire de travail flexible (lorsque possible) pour qu’ils puissent s’exercer dans un centre de conditionnement physique durant l’heure de diner, etc. 

Pour :

  • Est habituellement un incitatif très populaire auprès des employés
  • Valeur perçue comme étant élevée
  • Les coûts peuvent être faibles

Contre :

  • Ne faire qu’un seul ou que quelques gagnants peut être démotivant
  • Les coûts peuvent être élevés (coûts de remplacement, heures supplémentaires, productivité, coûts d’opportunité)

Quand les utiliser :
En raison de leur impact positif sur le moral des employés, ces types d’incitatifs devraient certainement être envisagés par les employeurs. Cependant, ils devraient être utilisés seulement si le congé n’a pas d’impact significatif sur le travail.

MESURES INCITATIVES INTANGIBLES
Exemples : Reconnaissance de la réussite dans le journal de l’entreprise, témoignage de l’employé relatant son expérience ou son succès, commentaires élogieux de la part de la haute direction, création de groupes internes reconnus (ex : « Les guerriers en marche de Medisys »), etc.

Pour :

  • Coût très faible, voire même nul
  • Crée un sentiment d’accomplissement chez l’employé
  • Personnalise le programme
  • Démontre aux autres employés que les résultats sont à la portée de tous
  • Peut améliorer l’esprit d’équipe
  • Peut améliorer l’image et la culture de l’entreprise

Contre :

  • Les employés pourraient ne pas percevoir de valeur dans cet incitatif (vérifiez avec eux au préalable)
  • Certains groupes peuvent être perçus comme des cliques et devenir une barrière dissuasive à l’intégration des autres employés intéressés par l’activité

 

Quand les utiliser :
Ces mesures incitatives sont recommandées et devraient être utilisées lorsqu’applicables. Elles agissent comme un rappel constant de l’existence du programme et peuvent aider significativement à améliorer l’image de l’entreprise à très peu de frais ou même sans frais.

OBTENIR LES RÉSULTATS ESCOMPTÉS
Les mesures incitatives sont utiles lorsqu’elles sont utilisées correctement, mais soyez prudent, malgré les meilleures intentions, certains incitatifs peuvent provoquer une baisse de la participation ou d’autres répercussions non souhaitables.

Par exemple, si le but est de diminuer l’absentéisme et qu’un incitatif est alors offert pour souligner une assiduité exemplaire, les employés peuvent alors se présenter au travail même s’ils sont malades. De tels employés 1) ne seront pas très productifs malgré qu’ils soient présents au travail et 2) risquent d’infecter leurs collègues. Il serait préférable d’appliquer une mesure incitative lorsque les employés n’excèdent pas un certain nombre de journées d’absence, et de ce fait, aider à réduire les coûts sans encourager le présentéisme.

Rappelez-vous qu’un des meilleurs incitatifs réside dans la pertinence du programme, et cela ne coûte rien.

Alors, quelles mesures incitatives s’appliqueraient le mieux à votre situation? Demandez à vos employés… ils le savent.

Commentaires
Qu’en pensez-vous? Quels incitatifs avez-vous utilisés? Ont-ils porté fruit?
Faites-nous part de vos commentaires ou de vos questions en suivant le lien au haut de cet article.

Retour sur le capital investi dans la santé et le mieux-être des employés : Mesurer le succès des programmes de mieux-être

Par Randy McCaig
Directeur de produits
Programmes de mieux-être destinés aux employés

« Comment dois-je calculer le Retour sur le Capital Investi (RCI) de mes programmes de mieux-être? »

Cette question est celle que me posent le plus fréquemment les professionnels des ressources humaines et je dois admettre qu’il s’agit là de mon sujet préféré pour plusieurs raisons… la première étant qu’il n’existe pas une réponse claire et que les calculs requièrent une réflexion de la première importance.

Même si cet article présente des exemples de calculs de RCI, son objectif ultime est plutôt de lancer la discussion à propos de la façon dont les entreprises canadiennes font le suivi de leur RCI et des éléments qu’ils incluent dans leurs calculs.   

Nous avons identifié, dans notre livre blanc sur le mieux-être, qu’une étonnante proportion d’entreprises canadiennes, soit 25 % d’entre elles, ne mesuraient pas les retombées de leurs programmes de mieux-être. Quant aux compagnies sondées qui procédaient activement au suivi de leur programme, il a été établi de toute évidence qu’elles retiraient davantage de bénéfices que ce qu’elles avaient anticipé. Par conséquent, le fait de procéder à l’évaluation des programmes fournit une valeur ajoutée considérable, que ce soit en aidant à obtenir l’implication de la direction, ou encore en réduisant les coûts de gestion et en augmentant la productivité des employés. De nombreuses études appuient ces principes. Alors pourquoi cette réalité échappe-t-elle encore à tant d’entreprises?

La raison est fort simple. En effet, plusieurs des professionnels de RH avec qui j’ai eu cette discussion dans le passé n’ont pas accès, ou pour diverses raisons ne procèdent pas au suivi de quelques paramètres de référence qui sont indispensables au calcul du RCI de leur programme.  D’autres raisons sont souvent évoquées telles que le manque de temps, de ressources ou de main-d’œuvre, la crainte que les programmes ne produisent pas de RCI, le manque d’expertise ou la perception que rien ne sera fait avec les résultats de toute façon.

Je suggère toujours à nos clients de collecter les données suivantes préalablement au lancement de leur programme :

  • Résultats globaux des tests médicaux (cholestérol, glucose, HDL, LDL, pression artérielle, poids, mesure du tour de taille, IMC, etc.)
  • Nombre de fumeurs
  • Dépenses en médicaments
  • Causes d’ICD, dépenses et taux
  • Causes d’ILD, dépenses et taux
  • Taux d’absentéisme
  • Taux de roulement
  • Satisfaction des employés, moral et engagement

Suivi des éléments tangibles
À mesure que les initiatives de mieux-être sont complétées, il est relativement simple de calculer le rendement financier sur l’investissement de la plupart des éléments cités plus haut. Le rendement sur le capital investi d’une initiative peut être calculé simplement en divisant les profits ou les économies réalisées par le montant total investi dans l’initiative. Dans la plupart des cas, il s’agit d’un calcul très simple.

Je tiens à préciser que ces calculs ont été simplifiés aux fins d’exemple. Il y a des tonnes d’autres variables à considérer, mais dans un monde parfait calculer le RCI ne serait pas plus compliqué que cela :

Calcul du RCI pour les initiatives ciblant l’absentéisme (accidents, santé mentale, blessures, maladies, etc.)

(Réduction dans le nombre de jours d’absence des employés * Salaire journalier des employés)
________________________________________
(Montant investi dans les initiatives ciblées)

Note importante : Ce calcul ne prend pas en considération des éléments tels que les coûts d’opportunité, les coûts de remplacement des employés, les heures supplémentaires, la baisse de productivité, le temps de formation, etc.

Cessation du tabac et calcul du RCI
En 2006, le Conference Board du Canada estimait les dépenses annuelles de l’employeur en terme de baisse de productivité et de hausse d’absentéisme à 3 376 $ pour un fumeur comparativement à un non-fumeur (2 pauses-cigarette par jour en plus des pauses normales et deux jours de maladie supplémentaires par année).

(Nombre de personnes qui ont cessé le tabac * 3 376 $)
_______________________________
(Montant investi dans le programme de cessation)

 Note importante : Ce calcul ne prend pas en considération les effets positifs sur le présentéisme, les futures dépenses en médicaments et les coûts d’ICD et d’ILD associés aux maladies causées par la cigarette.

Calcul du RCI et dépenses en médicaments

 (Coûts en médicaments de la dernière période – Coûts en médicaments de la période actuelle)
_______________________________
(Montant investi dans le programme)

Note importante : Ce calcul ne prend pas en considération les futures épargnes en frais de médicaments ou les réductions de présentéisme, les coûts d’ICD et d’ILD et les journées pour absences médicales. Il ne tient également pas compte de la réduction en frais de médicaments dans la population d’employés chez qui l’on a prévenu, de manière proactive, la prise de médicaments grâce aux programmes de mieux-être. 

RCI des programmes visant la réduction des risques pour la santé mentale

(Différence des coûts de médicaments pour problèmes de santé mentale +
 différence des jours d’absence en raison de problèmes de santé mentale +
différence des coûts d’ICD reliée aux maladies mentales +
différence des coûts d’ILD reliées aux maladies mentales)
________________________________
(Montant investi dans les initiatives)

Note importante : Ce calcul ne prend pas en considération les effets positifs sur le présentéisme, sur les coûts futurs en médicaments et les coûts d’ICD et d’ILD associés aux problèmes de santé mentale. Aussi, des dépenses éventuelles pourraient également être évitées ou diminuées grâce à la participation des employés aux programmes de mieux-être.

Suivi des éléments intangibles
Les variables utilisées dans les calculs ci-dessus peuvent être quantifiées assez facilement, mais comment calculer le RCI sur des initiatives qui visent à améliorer le niveau d’engagement des employés, le roulement, le présentéisme, la satisfaction, le moral, la productivité, etc.?

Ces calculs représentent un plus grand défi.

En effet, si vous souhaitez améliorer la productivité sur une ligne de production, il est relativement simple de mesurer le changement dans la cadence de travail pré et postprogramme. Par contre, il serait difficile de déterminer dans quelle mesure l’augmentation de productivité est attribuable aux initiatives. Il pourrait y avoir de nombreux autres facteurs qui ont contribué à influencer la productivité durant cette période.

Les sondages des employés et les indices de satisfaction des employés représentent un bon indicateur du niveau d’engagement et de satisfaction, mais il est difficile de chiffrer la somme d’argent que peut représenter un « 4 » versus un « 7 » versus un « 9 » sur une échelle d’un à dix.

Une étude de Watson Wyatt datant de 2001 répertoriant plus de 2000 entreprises a démontré que celles qui avaient un Indice de Capital Humain (ICH) plus élevé offraient également une rentabilité plus élevée pour les actionnaires. L’étude a en effet démontré :

  • Un résultat de ICH faible = 21 % de rendement sur la valeur des actions
  • Un résultat de ICH moyen = 39 % de rendement sur la valeur des actions
  • Un résultat de ICH élevé = 64 % de rendement sur la valeur des actions

Plus récemment, l’étude Towers Perrin Global Workforce datant de 2007-2008 et réalisée sur 90 000 travailleurs de 18 pays différents a révélé que les organisations qui bénéficiaient d’un niveau d’engagement élevé avaient des résultats financiers fortement supérieurs alors que celles qui avaient un niveau d’engagement faible avaient des résultats financiers négatifs.

Il ne fait aucun doute que des programmes bien établis aident à améliorer des facteurs difficiles à mesurer tels que le moral et la cohésion de l’équipe, éléments-clés qui exercent une influence positive en réduisant le roulement et l’absentéisme et en aidant à attirer les gens de talent. Il faut vous demander combien vaut, à vos yeux, une main-d’œuvre heureuse, engagée, satisfaite et productive.

Quand dois-je calculer le RCI de mon programme de mieux-être?
Il est important de mesurer le succès de chaque initiative lorsqu’elle est complétée (chaque fois que vous le pouvez) et d’évaluer l’effet de l’ensemble des initiatives à la fin d’une échéance prédéterminée (annuellement, chaque 3 ans, etc.).

Assurez-vous de vous fixer des échéanciers réalistes. Si vous implantez des initiatives dans le but de réduire les dépenses en médicaments, il est inutile de mesurer le RCI du programme dans sa première année.

À quoi devrais-je m’attendre en terme de RCI d’un programme de mieux-être?
C’est une question piège. Le RCI d’un programme de mieux-être dépend de plusieurs éléments : les résultats initiaux de benchmarking, le choix et la qualité des programmes, le nombre de participants faisant preuve d’engagement, le montant investi dans l’initiative, etc.

Des rapports de RCI provenant de diverses entreprises canadiennes ont témoigné de rendements de 3 $ à bien au-delà de 10 $ pour chaque dollar investi.

Nous suggérons toujours aux entreprises de cibler leurs initiatives aux endroits où 1) leurs employés ont le plus d’intérêt afin de maximiser la participation et l’engagement et aux endroits où 2) l’entreprise décèle le plus de coûts modifiables.

Et si jamais j’ai un RCI négatif?
Ne vous attendez pas à ce que la majorité de vos initiatives obtiennent un RCI positif de façon instantanée. Certaines initiatives peuvent même présenter un RCI négatif après la première année en raison de l’investissement initial, mais arriveront à produire des bénéfices substantiels dans les années subséquentes. Il faut du temps pour éduquez vos employés, développer des programmes, permettre aux changements de se réaliser pour par la suite être en mesure de constater les bénéfices. Soyez patients.

En conclusion, faire le suivi du RCI des programmes de mieux-être débute par un exercice de benchmarking approfondi, cela consiste également à développer des initiatives ciblées afin de traiter les problèmes identifiés, et il se termine finalement par l’identification et la mesure de tous les bénéfices tangibles et intangibles engendrés par les programmes.

Alors, comment avez-vous calculé le RCI de votre programme de mieux-être?
Nous vous invitons avec grand intérêt à partager vos expériences. Faites-nous part de vos commentaires en suivant le lien au haut de cet article.

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